苏宁供应链管理发展

 销售政策     |      2019-12-22 13:54:39

20世纪90年以来,随着我国改革开放和科学技术的发展,消费者的消费水平得到极大的提升,家电零售行业的竞争也越来越激烈,传统的经营模式变得不再适应这种趋势。美国哈佛大学商学院教授西奥多·李维特(1960)曾指出,那些曾经一度快速增长的行业,如铁路、电影业、石油业、食品零售店行业等之所以被衰退的阴影所笼罩,因为它们是以产品为导向,而不是以顾客为导向。这种观点让企业不能忽视消费者需求的变化,面对需求多样化的市场,企业需要寻求其他出路为顾客创造更大的价值,于是一些更加先进、科学的经营管理方法被逐步采纳,企业越来越注重对自身供应链的管理。

一、传统的苏宁供应链管理模式

苏宁传统的供应链管理模式是淡季订货、反季节打款。1990年空调当年的产量为24万台,生产厂家约50家,价格高。苏宁在进行市场选择后,采用市场渗透的策略,低价吸引消费者,这就促使苏宁找寻更便宜的货源。由于空调销售存在淡旺季,空调的生产也具有鲜明的季节性。旺季的时候,工厂的生产能力不足,无法及时供货,苏宁打款扶植生产商,保证了货源充足;淡季的时候,订货量急剧减少,工厂的生产能力又被闲置,急需生产抵消固定资产折旧,苏宁订货的举动,既保证了空调的低价位又维持了和供应商的良好关系。

二、供应链管理信息化的试水

随着业务量的增加,传统的经营方式已不能满足苏宁自身的发展,信息化的技术成为支持其发展的一个重要手段。2000年苏宁开始确定战略,走向全国连锁发展,将重点放在两个方面:第一、企业组织架构业务流程的再造;第二、在前者的基础上,实施ERP系统。在组织、流程和信息系统的支撑下,苏宁开始向全国发展。并逐步摸索连锁发展的一些管理方法和经营手段。在ERP系统上线之前,因为各地库存信息无法做到实时共享,经常会发生库里已经没有货了,前台店面却在不了解这个信息的情况下依然开票销售的情况;ERP上线之后,苏宁采购、销售、库存的实时协同问题得到解决。